Delegar no se trata solo de asignar tareas, sino de empoderar a los demás a travez de la asignación de nuevas tareas, construir confianza y desarrollar el potencial de los miembros de tu equipo.
Delegar es pasar una unidad de trabajo junto con la necesaria responsabilidad y autoridad para llevarla a cabo.
Componentes:
• Creer en el colaborador. Basado en su credibilidad, involucramiento, capacidad y sinceridad demostrada en el tiempo.
• Formarlo, enseñarle, orientarlo y brindarle herramientas. (que tenga actitud enseñable y no solo ganas de aprender)
• Darle autoridad y confianza para que funcione solo.
Delegar no es
• Asignar tareas que no te gustan hacer.
• Dar a último momento todo lo que no pudiste terminar.
• Dar a las personas una oportunidad para que hagan bien las cosas.
• Permitir que los colaboradores propongan exactamente lo que tenias en mente en primer lugar (y solamente eso).
Querer que sean como vos.
Obstáculos para la delegación
• “Me encantaría delegar mis actividades pero resulta más rápido hacerlo uno mismo”
• “ No tengo demasiadas tareas para delegar, yo puedo ”
• “Aun no encuentro a las personas que estén lo suficientemente preparadas”
• Miedo a obtener resultados de una calidad inferior
• Percepción de falta de tiempo para delegar
• Miedo de parecer incompetente
Beneficios para la delegación
Para el Líder, la Delegación le permitirá:
Ahorrar tiempo.
Aliviar la presión
Liberarse de tareas rutinarias
Dedicarse al futuro y crecimiento exponencial del negocio (AM vs FM)
Desarrollar equipos robustos.
Al llevar a los colaboradores hacia áreas de interés y darles objetivos claros con suficientes estructuras de desafío, estamos formando personas motivadas y un clima de desarrollo.
Evitar la Micromanagement: Una vez que hayas delegado una tarea, es importante no interferir demasiado. Delegar implica ceder el control, lo que permite que otros asuman la responsabilidad y se hagan cargo de sus roles.
¿La Responsabilidad se delega?
NO, Se delega la tarea pero no la responsabiildad
• Lo que se delega es la autoridad.
• La responsabilidad NO se delega, se asigna. Corresponde a una determinada función y es inseparable de ella. Son conceptos estrechamente unidos.
Vos, por ser la o el Líder, es siempre responsable por las tareas de que realiza su personal a cargo.
Liderazgo flexible para delegar
En 1970 Paul Hersey y Ken Blanchard integraron la variable situacional, es decir, que los líderes deben adaptar su estilo a los requerimientos de la situación y grado de desarrollo de sus colaboradores, de tal manera de hacerlos crecer, generar autonomía y así poder delegar.
Para este modelo, el liderazgo está compuesto por una dimensión directiva y una de apoyo. Cada una de ellas tiene que ser aplicada apropiadamente en una situación dada.
1) Alta Tarea/Baja Relación (E1) Dirigir (decir): este estilo se caracteriza por una comunicación unilateral descendente, mediante la cual el líder decide el rol de sus colaboradores y les dice qué tareas deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarlas.
2) Alta Tarea/Alta Relación (E2) Entrenar (coaching): el líder juega un papel preponderante, busca conseguir los objetivos mediante la comunicación bilateral y la motivación (feedback). La meta es involucrar y los comportamientos más característicos son explicar el porqué, guiar e involucrar en la solución de los problemas, escuchar, proporcionar ánimo y feedback.
3) Baja Tarea/Alta Relación (E3): Apoyar (participar); a través de una conducta facilitadora el líder hace participar a los colaboradores en la toma de decisiones, este es el caso de contar con un colaborador con expertise – dominio, experiencia- técnica. La meta es construir confianza y los comportamientos típicos son: pedir opinión, ofrecer ayuda, alentar a apropiarse y responsabilizarse por el trabajo.
A su vez, es tarea del líder es diagnosticar el nivel de desarrollo o madurez del colaborador/a para ayudarlo/a a crecer en su nivel de autonomía.
La habilidad diagnóstica consiste en detectar el grado de:
· Aptitud o capacidad: conocimientos y/o experiencia de un individuo o grupo.
· Actitud o motivación: disposición y habilidad para asumir responsabilidades.
Estas variables de madurez hacen referencia exclusivamente a una tarea específica, esto es, la aptitud (saber y poder) y la actitud (querer) del colaborador respecto a la realización de dicha tarea. La meta es definir un objetivo SMART, precisar las condiciones, ofrecer ayuda, llegar a un acuerdo sobre el mecanismo de reporte de resultados, confiar, dejar actuar y acompañar en el crecimiento.
Los Lideres que delegan deben contar con la capacidad para mantener conversaciones incómodas, donde no tienen todas las respuestas; dar malas noticias de ser necesario, solicitar feedback y escucharlo, establecer estándares altos, tomar acción en asuntos de desempeño, fomentar el movimiento, involucrar a sus equipos, delegar aceptando el error y empoderando. También se caracterizan por auto-desafiarse y enfrentar sus miedos. Saben dejar sus egos de costado. Eligen lo que creen que es correcto, no fácil, y actúan en base a sus principios
Te digo lo que no queres escuchar, te muestro lo que no quieres ver para que logres ser quien queres ser.
Ahora veamos los modelos para Delegar
Te presento dos sistemas diferentes uno enfocado en delegar tareas y otro enfocado en la capacitación de la persona, tu puedes elegir entre ambos.
Modelo I
Paso 1: Elegir a la persona
El secreto del éxito en el sitema no radica en hacer uno mismo el trabajo sino en reconocer a la persona indicada para hacerlo.
· Necesitamos tener expectativas razonables en relación con lo que puede hacer el colaborador, y debemos preguntarnos si no estamos delegando demasiado pronto o a alguien que no se encuentra apto para realizarlo apropiadamente.
Paso 2: Prepará la reunión
La preparación es clave para una delegación exitosa. Antes de reunirte con la persona elegida, asegúrate de tener claros los objetivos, expectativas y recursos necesarios para la tarea. Pregúntate qué información y herramientas necesitará la persona para tener éxito, y cómo puedes apoyar su desarrollo a lo largo del proceso.
Definir claramente el objetivo: Asegúrate de que el propósito de la tarea esté bien definido y sea comprensible para la persona a quien se le delegará.
Identificar recursos y apoyo: Considera qué recursos (materiales, tiempo, capacitación) necesitará la persona y cómo puedes facilitárselos.
Anticipar preguntas y desafíos: Prepárate para abordar cualquier duda o preocupación que pueda surgir durante la reunión, y piensa en posibles obstáculos que puedan presentarse.
Paso 3: Reunirse con la persona
Una vez que estés preparado, es momento de tener una conversación clara y productiva con la persona elegida. Este encuentro es crucial para alinear expectativas, comunicar la importancia de la tarea y establecer un plan de seguimiento.
Comunicar claramente las expectativas: Explica de manera precisa qué esperas de la persona, incluyendo los resultados deseados, los plazos y cualquier estándar de calidad.
Asegurar comprensión y compromiso: Verifica que la persona entienda completamente la tarea y esté comprometida con llevarla a cabo. Esto incluye discutir cualquier preocupación o duda que pueda tener.
Ofrecer apoyo continuo: Asegura a la persona que estarás disponible para ayudarla a lo largo del proceso, y acuerden juntos un plan de seguimiento para monitorear el progreso y resolver problemas en caso de que surjan.
Paso 4: Seguimiento y control
Controlar a distancia. Nada es más desagradable que una persona vigile el trabajo que se está realizando por encima del hombro.
• Debemos permitir que nuestros colaboradores cometan errores y ayudarles a aprender de ellos, “dentro de un marco de riesgo acotado”.
• Aun cuando hayamos delegado, podemos caer ante el impulso de continuar el trabajo dejando que nos domine el control o la ansiedad (CAPEM); en efecto, recibimos nuevamente lo delegado y destruimos la autoridad de nuestro colaborador.
Este paso no solo asegura que el trabajo esté progresando según lo planeado, sino que también ofrece una oportunidad para brindar retroalimentación constructiva y apoyo adicional.
Monitorear el progreso: Establece puntos de control regulares para revisar el avance de la tarea. Estos pueden ser reuniones breves o actualizaciones periódicas, dependiendo de la naturaleza y complejidad del trabajo.
Dar feedback: A lo largo del proceso, proporciona retroalimentación oportuna y específica. Reconoce los logros y ofrece orientación en áreas que puedan necesitar mejoras.
Ajustar el rumbo si es necesario: Si se detectan desviaciones del plan original, trabaja junto con la persona para realizar los ajustes necesarios. Esto puede implicar redirigir esfuerzos, proporcionar recursos adicionales o modificar los plazos.
Celebrar el éxito: Una vez que la tarea se haya completado, asegúrate de reconocer el esfuerzo y los logros de la persona. Esto no solo refuerza la confianza y la motivación, sino que también establece un precedente positivo para futuras delegaciones.
Modelo II
John Maxwell describe un proceso de delegación igualmente efectivo que implica un enfoque progresivo, diseñado para capacitar y desarrollar a los miembros del equipo.
Se desarrolla en cuatro pasos:
"Yo lo hago, tú me observas": En esta primera etapa, el líder realiza la tarea mientras el miembro del equipo observa. El objetivo es que el miembro del equipo aprenda cómo se realiza la tarea, entendiendo todos los detalles, calidad y pasos involucrados.
"Lo hacemos juntos": En esta fase, tanto el líder como el miembro del equipo realizan la tarea juntos. Esto permite al miembro del equipo aplicar lo que ha aprendido con el apoyo y la guía del líder como tutor, lo que refuerza su comprensión y confianza.
"Tú lo haces, yo te observo": Ahora, el miembro del equipo realiza la tarea por su cuenta mientras el líder observa. El líder está allí para ofrecer orientación y retroalimentación como Mentor, pero la responsabilidad principal recae en el miembro del equipo.
"Tú lo haces": En esta última etapa, el miembro del equipo realiza la tarea de forma independiente, sin la supervisión directa del líder. Esto muestra que el miembro del equipo ha adquirido la competencia y la confianza necesarias para manejar la tarea por sí mismo.
Este este enfoque se basa en que la delegación no es solo una transferencia de tareas, sino un proceso de formación y desarrollo que fortalece tanto al líder como al equipo.
Para delegar es fundamental conocer bien las tareas de cada puesto y delegar en base a eso. Que cada persona sepa con claridad ¿cuál es su puesto?, ¿cuáles son sus tareas?, ¿a quién responde? y ¿quiénes responden a él?, ¿con qué poder cuenta? y ¿cómo será evaluado en sus funciones?
El arte de delegar va más allá de simplemente traspasar tareas a otros. Es un proceso cuidadoso que requiere tiempo, paciencia y una comunicación clara. Pero cuando se hace bien, los resultados son exponenciales y vos vas a poder estan enfocado en lo EXTRAORDINARIO y no solamente en lo Ordinario.
¡Vamos por más!
Gracias por leer hasta el final
LinkedIn Top Voice América Latina 2024 | Reconocido por ICF como Young Global Leader 2022 | Miembro de Harvard Business Review Advisory Counsil |Fundador de Buscatucoach ®️ y Coaching Inmobiliario ®️ | Director de la Escuela Internacional Líder Coach Profesional ®️ | Coach Ejecutivo | Mentor Coach | Speaker | Autor |
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